全球零售巨頭“中國式敗退”引發(fā)的家居行業(yè)思考

　　八月零售行業(yè)的新聞，莫過于Costco在上海開出大陸首家門店，開店天即因客流量過載而在下午一點(diǎn)半宣布提前打烊。

　　然而，縱觀整個(gè)行業(yè)，舶來零售商的整體生存狀況并不樂觀。樂天、Tesco相繼離開，家樂福、沃爾瑪?shù)念I(lǐng)地被電商日漸蠶食，老佛爺和高島屋也沒能摸清在中國的生存之道。

　　泛家居零售品牌也同樣如此，多個(gè)巨頭在中國經(jīng)歷了一段“苦熬”時(shí)光，其中大多已經(jīng)黯然告別中國市場(chǎng)：家得寶、萬得城徹底關(guān)店，日本家居零售品牌NITORI曾經(jīng)揚(yáng)言要在中國開100家門店，如今才開設(shè)了38家門店，且中國業(yè)績(jī)一直萎靡不振;

　　百思買、百安居、歐倍德中國業(yè)務(wù)易手他人，樂華梅蘭僅剩一家大型門店，偏安于京城西南一隅。

　　先行者的戰(zhàn)爭(zhēng)

　　1998年，一紙《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房改革加快住房建設(shè)的通知》宣告了住房分配時(shí)代的終結(jié)，也叩開了房地產(chǎn)市場(chǎng)快速增長的大門。此后十年，房地產(chǎn)市場(chǎng)一路狂飆，衍生大量泛家居消費(fèi)需求。

　　2003年，中國GDP增速超過10%，并在此后幾年內(nèi)保持雙位數(shù)增長，居民人均可支配收入不斷提升，世界為之側(cè)目。

　　對(duì)擁有外國血統(tǒng)的家居企業(yè)來說，那是一個(gè)黃金年代。錢包鼓了，市場(chǎng)大了，消費(fèi)主力還對(duì)舶來品抱有天然的好感。

　　伴隨著房地產(chǎn)紅利期的到來，家居零售商成為試水中國市場(chǎng)的一批先行者之一。

　　1998年，宜家正式進(jìn)入中國，1999年，百安居緊跟宜家的腳步，在上海開出首家門店，來自德國的歐倍德緊隨其后;2004年，樂華梅蘭在北京開出中國首店;2006年，家得寶來到中國。

　　在將近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四個(gè)將中國視為充滿潛力的市場(chǎng)，并為此做出了實(shí)際行動(dòng)。

　　初，先行者們的戰(zhàn)爭(zhēng)在百安居和歐倍德之間打響，并以歐倍德的“賣身”畫下句號(hào)。

　　百安居進(jìn)入中國三年后，當(dāng)時(shí)只有32歲的衛(wèi)哲升任中國區(qū)總裁，帶領(lǐng)百安居駛上快車道。2005年，百安居宣布全面收購歐倍德中國，這一交易涉及8500萬英鎊，按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算，折合人民幣高達(dá)13億元。

　　這次收購事件使得百安居中國的門店數(shù)量擴(kuò)充了13家，為其帶來了輝煌的一段時(shí)光，歐倍德則是借此完全從中國市場(chǎng)抽身而退。

　　行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，歐倍德從中國的退出，人的因素遠(yuǎn)大于其他任何因素。

　　在2004年，歐倍德中國營收同比增長23.9%，進(jìn)入中國市場(chǎng)僅四年的歐倍德當(dāng)時(shí)就已經(jīng)是大陸地區(qū)規(guī)模第二、僅次于百安居的外資建材零售巨頭。

　　事隔多年，相關(guān)信息寥寥，但至少從規(guī)模增長的情況來看，歐倍德中國的形勢(shì)一片大好。

　　從中國的退出，早在2003年就已埋下伏筆。當(dāng)時(shí)，時(shí)任歐倍德亞洲總裁的李鳳江和時(shí)任歐倍德意大利總裁的吉傲迪都是全球總裁的熱門候選人，但李鳳江終敗下陣來。

　　有傳聞稱，李鳳江自從在競(jìng)爭(zhēng)中落敗后就受到“排擠”，而他所提出的將歐倍德中國帶到香港上市的計(jì)劃亦引發(fā)了總部的猜忌。

　　事實(shí)究竟如何，外界已經(jīng)無從確認(rèn)。

　　2004年3月，一手締造了歐倍德中國業(yè)務(wù)的李鳳江突然辭職，這一事件成為歐倍德中國一系列難以平抑的人事動(dòng)蕩的開端，先是華東區(qū)采購團(tuán)隊(duì)集體離職，隨后，5位中國副總裁相繼離開。自此，歐倍德在華業(yè)務(wù)一落千丈。

　　為安撫人心，履新歐倍德全球總裁的吉傲迪兩度赴華。但就在他宣布將全力拓展中國業(yè)務(wù)后不久，歐倍德的控股公司廷格爾曼集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，只能通過拋售存量資產(chǎn)變現(xiàn)。2005年春夏之交，歐倍德中國被全面出售給百安居，未來戰(zhàn)略重點(diǎn)全盤轉(zhuǎn)回歐洲。

　　趁對(duì)手虛弱的時(shí)機(jī)將其收歸麾下，那一年的百安居志得意滿。事實(shí)上，從2003年開始，百安居中國就在衛(wèi)哲的帶領(lǐng)下一路狂奔，開店速度不斷加快。

　　2005財(cái)年，百安居中國的員工數(shù)高達(dá)1.3萬人，營業(yè)額提升至50億元，同比增長78.5%，成為翠豐集團(tuán)年度報(bào)告中濃墨重彩的一筆。

　　但百安居很可能沒有想到，在這樁全球建材零售巨頭間的收購案完成后不久，家得寶就會(huì)殺入戰(zhàn)場(chǎng)，更很難想到終能在中國生存壯大的不是“通行”于歐美的建材超市，而是紅星美凱龍、居然之家這類家居賣場(chǎng)。

　　而真正懂經(jīng)營的人會(huì)明白，中國本土的家居賣場(chǎng)跟建材超市在生意邏輯上存在本質(zhì)的差異。

　　2006年，家得寶以超過1億美金的代價(jià)收購天津家世界，從而打入中國市場(chǎng)。之后，它迅速在北京、天津、西安、鄭州、沈陽、青島等城市開設(shè)分店，本土建材超市東方家園也幾乎被收入囊中。

　　而在全球建材超市中規(guī)模排行第四的樂華梅蘭，在進(jìn)入中國第四年的2007年，才迎來它“姍姍來遲”的第二家門店。以家得寶和百安居為首的舶來零售商和本土企業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，樂華梅蘭所扮演的角色幾乎是微乎其微。

　　贏了對(duì)手，卻輸給中國

　　家得寶進(jìn)入中國的那一年，也是百安居中國跌落神壇的一年。

　　2006年，時(shí)任百安居中國區(qū)總裁的衛(wèi)哲被馬云“挖”到阿里，擔(dān)任B2B公司的CEO。同年，百安居亞洲區(qū)出現(xiàn)300萬英磅虧損。

　　2007財(cái)年，百安居在中國的損失進(jìn)一步擴(kuò)大，達(dá)到近500萬英磅，2008財(cái)年虧損更是達(dá)到6300萬英鎊，同店銷售額下降達(dá)32%。很難想象就在2005年，中國市場(chǎng)還為百安居貢獻(xiàn)了560萬英鎊的利潤。

　　草灰蛇線，伏延千里。以上種種，都是百安居早先幾年跑馬圈地的擴(kuò)張方式所留下的后遺癥。

　　在住房市場(chǎng)規(guī)?？焖贁U(kuò)大的年代，百安居的急速擴(kuò)張所帶來的業(yè)績(jī)上的增長非?？捎^，它也的確通過急速擴(kuò)張確立了一定的市場(chǎng)地位。

　　到了2007年，房地產(chǎn)市場(chǎng)突然轉(zhuǎn)冷，一線城市商品房成交量一夕之間降低50%-80%。一味求快的百安居，開始嘗到不注重精細(xì)化、集約化發(fā)展所帶來的惡果。

　　個(gè)問題，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服務(wù)”定價(jià)偏貴，但的確能夠吸引來自一線城市、對(duì)于價(jià)格不太敏感的用戶，他們?cè)敢狻耙越疱X換時(shí)間”。

　　但隨著一線城市房市遇冷，一線城市的訂單量大幅減少，與此同時(shí)，二線城市中的消費(fèi)者又因?yàn)閮r(jià)格因素而對(duì)百安居并不買單。

　　財(cái)報(bào)顯示，百安居在2007-2009年間關(guān)閉了22家門店，占百安居此前門店數(shù)量的將近三分之一，其中有相當(dāng)一部分位于東北。這意味著衛(wèi)哲在任期間提出的東北發(fā)展計(jì)劃完全折戟。

　　另一個(gè)問題，出在了采購供應(yīng)商產(chǎn)品并自行出售的經(jīng)營模式。通過大批量的采購，百安居能夠獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格，從中賺取差價(jià)。

　　集中采購、集中銷售、提供統(tǒng)一售后服務(wù)，按理說會(huì)帶給消費(fèi)者更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)和更好的保障，但同時(shí)也帶來高昂的成本：一方面，銷售的人力成本和售后的成本都需要百安居來承擔(dān);

　　另一方面，庫存壓力非常之大，因此對(duì)企業(yè)的選品水平、預(yù)判能力和資金實(shí)力都提出了非常高的要求。一旦發(fā)生滯銷，企業(yè)就極易面臨資金周轉(zhuǎn)問題。

　　據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，2008年時(shí)，百安居曾一次性進(jìn)了一批價(jià)值數(shù)百萬元的空調(diào)，希望能供房地產(chǎn)大客戶進(jìn)行團(tuán)購，但隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑，預(yù)想中的團(tuán)購并沒有實(shí)現(xiàn)，，這批空調(diào)只能以900元的低價(jià)進(jìn)行甩賣。

　　而這僅僅是百安居采購自營模式弊端的一個(gè)側(cè)寫。(這種采購自營、賺取差價(jià)的經(jīng)營模式也是家電連鎖巨頭百思買敗走中國的罪魁禍?zhǔn)住?

　　第三個(gè)問題，出在壓榨供應(yīng)商導(dǎo)致的聲譽(yù)惡化。2007年，雅迪爾、韓麗宅配等供應(yīng)商將百安居征收高昂扣點(diǎn)甚至拖欠貨款等行為予以曝光，輿論嘩然，釀成百安居進(jìn)入中國以來的公關(guān)危機(jī)。

　　百安居此前的多個(gè)“高光時(shí)刻”，幾乎完全掩藏了它模糊的市場(chǎng)認(rèn)知、過高的經(jīng)營成本以及模式上的痼疾。

　　事實(shí)上，當(dāng)市場(chǎng)迎來寒冬，存貨無法消化，采購自營模式的建材超市所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比紅星美凱龍這類地產(chǎn)型賣場(chǎng)要大得多。百安居在中國節(jié)節(jié)敗退的那幾年，也正是紅星美凱龍、居然之家大舉擴(kuò)張的時(shí)期。

　　房市寒冬，百安居并不是的受害者。在2006年高調(diào)進(jìn)入中國的家得寶，幾乎是一打開中國國門就“撞在了槍口上”。

　　秉持和百安居類似的經(jīng)營模式，家得寶遭遇了同樣的難題。

　　中國市場(chǎng)具體表現(xiàn)在家得寶的財(cái)報(bào)中難覓蹤影。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，2009年家得寶中國的營收約為30億元，虧損卻達(dá)5億元之巨。

　　六年時(shí)間里接連更換三位中國區(qū)總裁，也是家得寶一直沒有找到在中國市場(chǎng)的發(fā)展之道的側(cè)面佐證。

　　如果說百安居還曾在中國市場(chǎng)享受過幾年的榮光，家得寶則是進(jìn)入中國后就一直處于勉力維持的狀態(tài)。

　　從未在中國嘗到甜頭的家得寶很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得寶先后關(guān)閉青島店和沈陽店;2010年5月，北京分鐘寺店停業(yè)關(guān)門;2010年11月，天津東麗店關(guān)門;

　　2011年1月，北京店也宣告關(guān)門。2012年，在毫無預(yù)兆的情況下，家得寶宣布全面關(guān)閉在華僅剩的7家門店，員工、消費(fèi)者和供應(yīng)商對(duì)此都措手不及。

　　通過一起收購案高調(diào)進(jìn)入中國的家得寶，離去的姿態(tài)并不光彩。

　　隨著家得寶的離開，百安居幾乎成為“碩果僅存”的在華海外建材超市。

　　衛(wèi)哲跳槽阿里后，馬立思(Mariusz Gliwinski)臨危受命就任百安居中國區(qū)總裁，立刻宣布開啟對(duì)現(xiàn)有門店的整合。

　　那句出自衛(wèi)哲之口的“在2010年之前達(dá)到100家門店、總銷售額150億元”的豪言，再也沒有被提起。

　　然而，門店整合以及后期提出的“T計(jì)劃”成效有限，自2006財(cái)年起，百安居在中國經(jīng)歷了長達(dá)七年的巨額虧損。2014年，英國翠豐集團(tuán)終宣布將百安居中國70%的股權(quán)出售給本土連鎖零售商物美集團(tuán)。

　　至此，四家躊躇滿志進(jìn)入中國市場(chǎng)的建材超市僅剩一個(gè)樂華梅蘭，至今苦守著它位于北京西南四環(huán)的一家大型門店。

　　全球建材零售巨子的中國戰(zhàn)事，就這樣潦草地宣告結(jié)束。百安居、歐倍德、家得寶，彼此間或許也曾分出過勝負(fù)，但終都不約而同敗給了中國這個(gè)差異性極大的市場(chǎng)。

　　歸根結(jié)底，建材超市的模式對(duì)于中國消費(fèi)者實(shí)在是過于超前

　　“為服務(wù)買單”的文化在歐美非常普遍，這種文化在小費(fèi)上就得到了很好的體現(xiàn)，自然，歐美消費(fèi)者也更愿意為建材超市所提供的統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一售后的服務(wù)付出相應(yīng)的代價(jià)。

　　而在中國，消費(fèi)觀念仍然保留著濃厚的“上一個(gè)時(shí)代”的影子，呈現(xiàn)出明顯的價(jià)格導(dǎo)向的特征，至少在十幾年前，大部分中國消費(fèi)者并沒有準(zhǔn)備好為“服務(wù)”這一附加價(jià)值買單。

　　縱使消費(fèi)者的價(jià)值取向正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)變，但這種轉(zhuǎn)變也很難在一朝一夕間完成。

　　中外差異極大的消費(fèi)觀念，是“舶來”建材超市和電器超市敗走中國的罪魁禍?zhǔn)?，也幾乎從根本上決定了它們的商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)的中國難以走通。

　　海外零售商進(jìn)入中國時(shí)，往往都在談“消費(fèi)者教育”，但它只可能通過這樣的路徑實(shí)現(xiàn)：提供顧客想要的東西，將他們吸引，通過良好的體驗(yàn)和成果來給他們良性反饋，從而促成認(rèn)知上的更新。

　　如果無法提供顧客想要的，所謂的消費(fèi)者教育就會(huì)注定淪為一句空談。而時(shí)間也一直在證明，那些面對(duì)中國過于傲慢的企業(yè)在中國市場(chǎng)將會(huì)難以存活。

　　將時(shí)鐘撥回當(dāng)下，零售的戰(zhàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)有故事在上演。

　　進(jìn)入中國一周后，Costco開業(yè)前三天售價(jià)1498的飛天茅臺(tái)沒有了，水井坊的特價(jià)酒賣完了，原本賣919的五糧液也調(diào)價(jià)了，而消費(fèi)者已經(jīng)在排隊(duì)退會(huì)員卡。Costco中國的高光時(shí)刻，似乎只維持了一個(gè)星期。

　　曾經(jīng)，全球零售巨子們是本土企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，也是整個(gè)行業(yè)仰望的高峰，它們進(jìn)入中國的瞬間無不是光鮮無比。

　　但事實(shí)證明，更大的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)在那個(gè)高光時(shí)刻過去之后。進(jìn)入中國，意味著它們不僅要面對(duì)同行間的競(jìng)爭(zhēng)，更需要經(jīng)歷自身認(rèn)知的刷新，以及自身角色的重建。

　　對(duì)任何外企而言，這都將是一個(gè)完全不同于此前經(jīng)驗(yàn)的全新挑戰(zhàn)，因?yàn)橄胍嬲ㄍ傅睦斫庵袊袌?chǎng)并不是一件容易的事情。

　　重新審視這種“中國式敗退”，試想一下，如果5年后，全球零售巨頭卷土重新進(jìn)入中國市場(chǎng)，會(huì)不會(huì)有不一樣的結(jié)局?