親歷彎路與宮斗后，這位互聯(lián)網(wǎng)家裝創(chuàng)始人要“拍部大片”

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　　文/小飯桌新媒體主編 襲祥德 記者 鐘雪晴

　　?見到悅裝網(wǎng)創(chuàng)始人郜亮的時候，他和團(tuán)隊正在拍攝一組賀歲大片，鏡頭后的四位核心成員擺成持槍狀，酷勁十足。郜亮告訴小飯桌，再過一段時間他們有一部紀(jì)錄片就要上映了，主要講述創(chuàng)業(yè)過程中踩過的那些坑。

　　“我覺得這次創(chuàng)業(yè)以后，再讓我干什么都不怕了，各種你想象不到的事兒。”郜亮說，創(chuàng)立這家互聯(lián)網(wǎng)家裝公司的過程真是一波三折。

　　盡管剛創(chuàng)業(yè)就摔了大跟頭，洪泰基金依然將悅裝看作2015年重要的項目之一。洪泰的堅持，一方面是出于對人的信任、方向的認(rèn)可，另一方面也是看重了互聯(lián)網(wǎng)家裝的風(fēng)口。

　　去年初，郜亮離開了從事10多年的傳統(tǒng)家裝行業(yè)，開始投入互聯(lián)網(wǎng)家裝創(chuàng)業(yè)大潮。傳統(tǒng)家裝公司獲客成本一般在8000-10000之間，通過互聯(lián)網(wǎng)獲客成本只需要幾百或者幾千元。因此，大部分互聯(lián)網(wǎng)家裝更多是前端獲客方式上的改變。

　　郜亮則希望從后端切入，側(cè)重對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造。通過互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游供應(yīng)商和客戶，減少中間環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈的信息化程度和效率，從而降低成本。

　　截至目前，悅裝網(wǎng)服務(wù)了500多位用戶，并在天津等地以城市合伙人形式成立了分公司。郜亮說，悅裝網(wǎng)的新一輪融資也將很快啟動。

　　一波三折

　　眾所周知，傳統(tǒng)家裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長、牽涉環(huán)節(jié)多，無論是設(shè)計、施工、選材，還是監(jiān)理、驗收環(huán)節(jié)，都存在信息不透明化和非標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是充斥的假冒偽劣，更讓用戶深惡痛絕。

　　郜亮曾在知名家裝公司擔(dān)任過高管。作為傳統(tǒng)家裝行業(yè)出來的創(chuàng)業(yè)者，他對此類痛點有深刻體會。郜亮透露，在創(chuàng)立悅裝網(wǎng)之前，他曾多次在傳統(tǒng)家裝領(lǐng)域嘗試一些新的想法，但都以失敗告終。

　　早在2010年，郜亮就試圖在北京的798藝術(shù)區(qū)做一個融合家居、家裝、建材流通和酒店行業(yè)的家居藝術(shù)酒店，通過打造一個可居住版“宜家”，吸引用戶關(guān)注生活方式本身，顧客不僅可以住，還可以將房間內(nèi)所有家居產(chǎn)品都買走。盡管拿到了投資，卻因無法整租一棟樓而夭折。

　　后來，他發(fā)現(xiàn)“自己的想法，在傳統(tǒng)家裝行業(yè)里總是施展不開?！?014年底，他回憶起過往自己走過的路，感慨頗多，下定決心創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立悅裝網(wǎng)。

　　2015年3月找人、找資源，4月底租好辦公地點，到6月中旬團(tuán)隊基本搭建完成，7月悅裝網(wǎng)就獲得了洪泰基金的天使輪投資。

　　洪泰基金的創(chuàng)始人盛希泰只問了郜亮一個問題：你憑什么比別人做的好?

　　“我回答了三點，一是有明確的產(chǎn)品定位，德系裝修，只精確服務(wù)認(rèn)可德系裝修的人;二是資源優(yōu)勢，公司創(chuàng)立之初，就在從供應(yīng)鏈上做創(chuàng)新;三是未來的規(guī)劃，先垂直再平臺再產(chǎn)業(yè)鏈?！臂翆π★堊勒f。

　　不過，初郜亮對于怎么做也走過彎路。3、4月份，他們在黑板上畫了很多產(chǎn)品邏輯圖，其中重要的就是要開發(fā)一款A(yù)pp , 直接連接家裝人員和用戶的C2C模式。這種模式在國外有標(biāo)桿，同類企業(yè)Porch在2015年初曾經(jīng)獲得了6500萬美元融資。

　　悅裝網(wǎng)的App開發(fā)很快，郜亮卻發(fā)現(xiàn)這種模式在中國行不通。不管新裝，還是換裝，或者局部裝修、維修等，都需要面對一個挑戰(zhàn)，中國的建筑非標(biāo)、建材非標(biāo)、信用體系缺乏。如此一來，C2C的線上撮合平臺只能實現(xiàn)低頻獲客，交易還需要轉(zhuǎn)到線下，而線下的各種增項和加價依然會導(dǎo)致糟糕的體驗。

　　▲悅裝網(wǎng)的“十一羅漢”

　　施工現(xiàn)場創(chuàng)新空間不大，C2C撮合又面臨現(xiàn)實挑戰(zhàn)，郜亮隨后將重心調(diào)整回用互聯(lián)網(wǎng)改造家裝供應(yīng)鏈。這也獲得了投資人認(rèn)可。

　　商業(yè)模式的變化只是郜亮遇到的個挑戰(zhàn)，如果說是心有余悸的話。那接下來，他就遇到了一個足以傷筋動骨、甚至讓項目胎死腹中的危機(jī)。

　　創(chuàng)業(yè)之初，為了讓悅裝有更多互聯(lián)網(wǎng)基因和技術(shù)優(yōu)勢，郜亮從知名互聯(lián)網(wǎng)公司挖來兩位合伙人，一位擔(dān)任CTO，一位擔(dān)任COO。，他發(fā)現(xiàn)公司反而因為“技術(shù)大牛”而走了很多彎路，“我們曾經(jīng)多養(yǎng)過20多個程序員，但做出來的成果，還不如我將技術(shù)外包的效果。”

　　當(dāng)時，悅裝網(wǎng)已經(jīng)拿到了投資，有七八十人的隊伍，接近100個工地在開工，但是合伙人與郜亮之間發(fā)生了股權(quán)上的矛盾，甚至演變成一場宮斗大戲，一度讓悅裝網(wǎng)陷入危機(jī)。

　　回首這段“置之死地而后生”的經(jīng)歷，郜亮總結(jié)了三個教訓(xùn)： 一，對于陌生的，你不懂的事情一定要前期做好準(zhǔn)備，而不是迅速上馬;

　　§ 二 ，很多時候只有情懷是不夠的，情懷能夠激發(fā)出創(chuàng)業(yè)的熱情，但需要更冷靜審視到每個階段的發(fā)展，時刻做好復(fù)盤和反思;

　　§ 三，對于人的判斷，對于組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，對于人性的思考。

　　§ “我覺得非常慶幸，越早暴露問題越好?！彼f。

　　改造供應(yīng)鏈

　　正因為行業(yè)痛點太多，互聯(lián)網(wǎng)家裝才有發(fā)展機(jī)會。但另一面是，許多公司也在打著集約化降低成本和改善用戶體驗的旗號，以低價、高性價比吸引用戶。

　　郜亮認(rèn)為，其中大量企業(yè)還是把重心放在了線上獲客、線下成交以及施工現(xiàn)場的管控上，核心在于獲客成本降低、施工流程標(biāo)準(zhǔn)化。但這方面的門檻并不是特別高，悅裝網(wǎng)也給每個項目派駐獨立管家，負(fù)責(zé)施工質(zhì)量監(jiān)督，把一系列流程標(biāo)準(zhǔn)化。通過悅裝網(wǎng)的App,客戶可以看到施工現(xiàn)場的進(jìn)度及照片。

　　但除了做好這些，家裝企業(yè)有沒有可能利用互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，通過信息化優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高效率和體驗?

　　這是郜亮從一開始就思考，并且決心去做的。以往，建材家居從出廠到用戶至少要經(jīng)過N級經(jīng)銷分銷中間環(huán)節(jié)，層層代理不僅提高了產(chǎn)品的價格，也滋生灰色利益鏈條。

　　“我們就推出F2B2C模式，整合上下游?！臂琳f，F(xiàn)是工廠，B代表悅裝網(wǎng)，C即用戶，產(chǎn)品出場后可以直接送到消費者手中。

　　目前，悅裝網(wǎng)已經(jīng)與上游主輔材的數(shù)十家企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作，可以直接從工廠采購產(chǎn)品。當(dāng)然，不是每一家上游公司都愿意與悅裝網(wǎng)合作，其中的談判甘苦自知。

　　初，悅裝網(wǎng)在北京只有六七個種子用戶，用來驗證施工標(biāo)準(zhǔn)和工期。不過，涉及到供應(yīng)鏈改造，尤其是同時開工的工地達(dá)到幾十家以后，就需要考慮倉儲、配送、運營等一系列問題。

　　于是，悅裝網(wǎng)上了ERP系統(tǒng)掌控產(chǎn)品調(diào)度，后臺ERP系統(tǒng)負(fù)責(zé)訂單、跟單、管控和結(jié)算，并整合供應(yīng)商、設(shè)計師、工長等上下游資源，滴滴打車式任務(wù)派單。

　　悅裝網(wǎng)又嘗試將內(nèi)部ERP系統(tǒng)和工廠ERP打通，從而可以監(jiān)控每個環(huán)節(jié)。以往是貨到了北京再問貨在什么地方，現(xiàn)在悅裝網(wǎng)平臺上可以看到工廠的庫存和發(fā)貨系統(tǒng)，從廠家備貨開始，到備貨生產(chǎn)周期大概多長時間，什么時候生產(chǎn)完畢，什么時候出廠，什么時候開始裝箱、上車、發(fā)出來，每個環(huán)節(jié)都可掌控。據(jù)了解，目前悅裝網(wǎng)已與兩家上游合作商打通ERP系統(tǒng)。

　　貨到了目的地城市以后，往往是放在供應(yīng)商自己的倉庫里，這就容易導(dǎo)致裝修主輔料的配送不及時，也無法進(jìn)行集中式的訂單管理和調(diào)度。

　　于是，郜亮開始自建物流、倉儲及安裝團(tuán)隊。悅裝網(wǎng)在北京有一個1000多平米的流轉(zhuǎn)倉，廠家的貨到北京后，悅裝網(wǎng)根據(jù)運營派單，直接把產(chǎn)品調(diào)到自己的倉里面，安裝團(tuán)隊隨時可以給客戶進(jìn)行運送安裝。

　　之所以要組建安裝團(tuán)隊，也是不得已。傳統(tǒng)家裝中的安裝配送一般是由廠家負(fù)責(zé)，廠家自己安裝配送或外包給安裝隊。起初，悅裝網(wǎng)也是將安裝配送交給廠家負(fù)責(zé)，后來發(fā)現(xiàn)廠家自己找的配送方不可控。，為了保障服務(wù)質(zhì)量，悅裝網(wǎng)將廠家安裝配送這一環(huán)節(jié)砍掉，自己做安裝配送。目前，悅裝網(wǎng)在北京有一個40人左右的安裝團(tuán)隊。

　　規(guī)模化運營

　　說到這里，郜亮的野心也就暴露無疑。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，他要做的其實是提高運轉(zhuǎn)效率，以支撐規(guī)?；唵?，而這種供應(yīng)鏈的體系和標(biāo)準(zhǔn)還可以輸出到其他城市，從而支撐其全國性擴(kuò)張。

　　面對批量化的訂單，如果其供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠迅速響應(yīng)，其采購體系能夠有效降低成本，其施工和質(zhì)檢體系能夠確保質(zhì)量，那么悅裝網(wǎng)就能夠在如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)家裝戰(zhàn)爭中建立壁壘和護(hù)城河。

　　這方面，郜亮有教訓(xùn)。去年11月份，客戶集中上量的時候他突然發(fā)現(xiàn)，悅裝網(wǎng)的培訓(xùn)體系、管控體系、產(chǎn)品運營體系這塊是跟不上的，不得不從前端截流。從那個時候起，培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)的沉淀與輸出就成為他考慮的重中之重。

　　目前，悅裝網(wǎng)已經(jīng)在天津、宿州和石家莊通過招募城市合伙人，成立了三家分公司。為什么在這三個八竿子打不著的地方開設(shè)分公司，郜亮表示，他這是在測試一二三四線城市的模型。悅裝網(wǎng)輸出品牌、管控標(biāo)準(zhǔn)和人才培訓(xùn)體系，所有家裝的落地簽單和實施工作則由分公司負(fù)責(zé)。郜亮希望以這種直控合伙人的方式迅速在全國擴(kuò)張，而其背后的核心支撐就是供應(yīng)鏈。

　　2016年，悅裝網(wǎng)計劃將分公司擴(kuò)張至全國12個城市。而未來三五年之內(nèi)，悅裝網(wǎng)的目標(biāo)已經(jīng)不滿足于把家裝本身做好，而是希望成為主輔材采銷配套一站式的服務(wù)平臺。

　　“這就是我的計劃，從垂直到平臺，到產(chǎn)業(yè)鏈?！臂粮嬖V小飯桌，下一步悅裝網(wǎng)將推出消費金融業(yè)務(wù)，推出一款產(chǎn)品悅裝寶，為用戶提供分期付款業(yè)務(wù)。

　　在施工隊和工長這方面，郜亮也表示正醞釀成立一個勞務(wù)公司或者合伙人公司。據(jù)悉，目前悅裝網(wǎng)平臺僅在北京公司就擁有19位工長，300多位工人，平臺上的工長和工人之間都是眾包模式。

　　▲悅裝網(wǎng)工人團(tuán)隊

　　通過與下游工長、工人的連接，中游的運營管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈，上游與采購廠家的聯(lián)合體，郜亮希望這條產(chǎn)業(yè)鏈的運營可以產(chǎn)生更多機(jī)會。

　　“我們其實是在用連接的思維，和滴滴打車的思維在做?！臂粮嬖V小飯桌，悅裝網(wǎng)現(xiàn)金流很好，雖然有融資，但到現(xiàn)在為止都沒有動用，每一單成交都要付80%的首付款。

　　當(dāng)然，郜亮要面對的挑戰(zhàn)還有很多，也還會遇到更多的坑。但是他說：“未來要做的一定會堅持下去?！?/span>

　　通過與下游工長、工人的連接，中游的運營管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈，上游與采購廠家的聯(lián)合體，郜亮希望這條產(chǎn)業(yè)鏈的運營可以產(chǎn)生更多機(jī)會。