格力發(fā)力生活電器能否逆襲

??格力電器的空調(diào)業(yè)務(wù)高度集中，空調(diào)市場的天花板也每每被人提及。自從2019年開始，格力電器落地多家冰洗產(chǎn)業(yè)園，發(fā)力生活電器之心凸顯。

??生活電器會不會成為格力電器發(fā)展中的第二條賽道?生活電器會不會改善格力電器營收結(jié)構(gòu)，從而突破“天花板”之說?生活電器能否突破強敵環(huán)繞的市場格局，白駒救主?

??今天，我就來聊聊格力電器還在襁褓中的生活電器業(yè)務(wù)。

??01

??“偏科”格力Vs“全科”美的

??董明珠持續(xù)加碼格力空調(diào)，通過不斷增加研發(fā)投入使其走上了專業(yè)化的道路，將一個空調(diào)品類做到極致，并在很長時間里保持高速增長，成為了空調(diào)領(lǐng)域多年的“常勝將軍”，霸主地位至今無人憾動。

??2019年財報顯示,格力絕大部分營收來源于空調(diào)業(yè)務(wù),占其總營收的70%。而另外兩項業(yè)務(wù)生活電器和智能裝備分別占總營收2.8%和1.1%，幾乎可以忽略不計。

??由此可見，格力的營收模式十分單一，除空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)先行業(yè)以外，其目前并沒有真正培育出新的營收增長賽道。

??而美的自知在空調(diào)領(lǐng)域無法超越格力，選擇另辟蹊徑，從格力尚未涉足的冰洗、小家電入手，搶占市場份額后實現(xiàn)側(cè)面包抄，再與之正面抗衡。在這場戰(zhàn)斗中，多元化成了美的最重要的一把利器。

??通過買買買的方式，加速實現(xiàn)美的的多元化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)布局。

??1998年，美的收購東芝萬家樂公司進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域，此舉為美的并購重組的開端;

??2004年，通過收購知名品牌榮事達和華凌集團，擴寬其冰箱和空調(diào)兩條產(chǎn)品線;

??2005年，收購最大的清潔器具生產(chǎn)公司江蘇春花，進入吸塵器領(lǐng)域;

??2008年，通過并購小天鵝拓展洗衣機版塊;

??2012年，方洪波接任美的集團董事長以后，第一件事就是將美的旗下優(yōu)質(zhì)的小家電、電機及物流板塊資產(chǎn)注入，實現(xiàn)集團整體上市，并砍掉了與家電無關(guān)的諸多產(chǎn)品線，此舉進一步鞏固了美的的行業(yè)地位和核心競爭力。

??2015年，美的又收購了東芝的白電業(yè)務(wù)，由此全面切入家電業(yè)門檻最高的日本市場，極大推動了多元化步伐。

??通過多元化的擴張之路，美的的主要產(chǎn)品除了空調(diào)、冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)大家電外，還包含市場上幾乎所有主流廚衛(wèi)電器及生活電器。并且成績都十分漂亮，除了空調(diào)、冰箱、洗衣機排名第二，很多產(chǎn)品均穩(wěn)居行業(yè)第一。

??從2019年財報中也能看出，美的空調(diào)業(yè)務(wù)只占其總營收的43%，而機器人及自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)的252億，消費電器更是貢獻了1095億，這也成了其在營收上領(lǐng)先格力的關(guān)鍵。

??可以看出，與格力高度集中的業(yè)務(wù)模式不同的是，美的已經(jīng)逐漸擺脫了單純依靠空調(diào)業(yè)務(wù)的營收模式，來自消費電器和機器人這兩項業(yè)務(wù)的貢獻已經(jīng)成為其營收構(gòu)成非常重要的一部分，這也表明美的在第二、三產(chǎn)業(yè)賽道的布局已日漸成熟。

??對同樣以空調(diào)起家的兩家公司來說，格力憑借“掌握核心技術(shù)”一直牢牢霸占著空調(diào)市場的龍頭地位，而美的依靠多元化戰(zhàn)略，布局小家電領(lǐng)域并成功實現(xiàn)彎道超車。

??02

??格力的生活電器之路

??2004年格力電器收購集團的小家電業(yè)務(wù)，2018年，格力電器收購晶弘冰箱，從而一舉成為年銷冰箱百萬的冰箱企業(yè)之一。

??格力生活電器的相關(guān)產(chǎn)品涵蓋空氣凈化器、凈水機、電飯煲、油煙機等品類，并形成了格力、晶弘、大松三大消費品牌互補的局面。其中，大松主營小家電，晶弘主營冰箱。

??在2017年至2019年之間，格力生活電器營收分別實現(xiàn)了33.95%、64.9%、46.96%的增長。不過基數(shù)還是太少，2019年年報顯示，生活電器占營收只有2.81%。

??自2014年起，格力先后在杭州、宿遷、長沙、南京、洛陽等落地5家生產(chǎn)基地，專門用于家用空調(diào)、中央空調(diào)生產(chǎn)制造。截至2019，格力已基本完成空調(diào)園布局，至此格力空調(diào)形成由南方擴散至中原的產(chǎn)地格局。

??從2019年開始，在格力產(chǎn)業(yè)園中冰洗園成為主打，用于生產(chǎn)冰箱、洗衣機、烘干機等系列產(chǎn)品。

??據(jù)不完全統(tǒng)計，從2019年至今，落地6家園區(qū)中冰洗園占4家。這四大基地分別為：成都、洛陽、長沙和珠海。

??2019年2月，格力在成都市新津縣建立冰洗產(chǎn)業(yè)園，項目總投資約50億元。一期洗衣機項目，占地600畝，二期冰箱項目(總投20億)，三期小家電項目;

??2019年4月，格力在洛陽建立產(chǎn)業(yè)園，該項目為洛陽格力洗衣機、晶弘冰箱生產(chǎn)基地項目，總投資約50億元，總占地面積約1043畝，主要用于格力洗衣機、干衣機、晶弘冰箱及配套產(chǎn)品的生產(chǎn)。

??2019年11月，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產(chǎn)基地開工儀式在長沙格力產(chǎn)業(yè)園舉行，格力電器(長沙)冰箱洗衣機生產(chǎn)基地計劃動工建設(shè)用地961畝，主要規(guī)劃生產(chǎn)冰箱和洗衣機，年設(shè)計能力450萬臺。

??2020年3月，格力電器高欄產(chǎn)業(yè)園項目正式簽約動工。該產(chǎn)業(yè)園位于珠海高欄港區(qū)，總投資150億元，占地面積約158.6萬平方米，將生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機、冰箱等家用電器。產(chǎn)業(yè)園分兩期建設(shè)，初期以家用系列空調(diào)為主，后期將會涉足洗衣機、冰箱等產(chǎn)品。

??其實，從今年4月開始，董明珠連續(xù)進行多場直播，可以肯定的是，董明珠的直播之意不僅僅在銷售，更在乎生活電器品類的推廣。

??也就是說，格力電器已經(jīng)在為生活電器業(yè)務(wù)提前搖旗吶喊了。

??03

??生活電器彎道超車可能性多大?

??格力多元化的版圖之中，冰洗是至關(guān)重要的拼圖之一。

??董明珠曾提到：格力在生活電器領(lǐng)域，加大以冰箱、洗衣機為牽引的生活電器發(fā)展力度，以消費者需求為研發(fā)導(dǎo)向，深耕細作、厚積薄發(fā)，創(chuàng)造更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

??格力在冰洗行業(yè)的遠大圖謀有目共睹。相比其他家電企業(yè)，格力的生活電器起步比較晚，因此還有很大的空間。

??先發(fā)優(yōu)勢容易理解，發(fā)后優(yōu)勢該如何發(fā)揮出來呢?格力加碼冰洗市場，是否會影響到現(xiàn)有市場的格局呢?

??從目前來看，冰洗市場已形成穩(wěn)定格局。在頭部固化、競爭白熱化的冰洗行業(yè)，沖擊格局，顯然不是易事。

??冰箱市場，2020年上半年的數(shù)據(jù)顯示，冰箱行業(yè)的馬太效應(yīng)進一步顯現(xiàn)，市場份額繼續(xù)向頭部品牌集中，一超多強的格局凸顯。

??國內(nèi)前五大冰洗品牌分別為海爾、美的、容聲、美菱、西門子。冰箱市場TOP5品牌的零售額份額已經(jīng)達到67.6%，較去年同期有明顯增加。

??其中，海爾強勢領(lǐng)跑，市場份額分別達到37%，市場份額是位居其后的美的(12%)的三倍。第三、第四容聲、美菱市場份額均未突破10%，第五名西門子市場份額只有5%。

??洗衣機市場，2020年上半年的數(shù)據(jù)顯示，頭部品牌的集中度有所增加，TOP5品牌的零售額份額超過85%，比冰箱市場的集中度還要明顯，一超多強的格局進一步凸顯。

??國內(nèi)前五大冰洗品牌分別為海爾、小天鵝、美的、西門子、松下。海爾以43%的零售額份額，牢牢占據(jù)市場首位。小天鵝和美的組成的美的系，市場占比達到了30%。

??顯然，海爾在冰洗市場占據(jù)主導(dǎo)地位已有多年，美的一直都試圖挑戰(zhàn)海爾，不過從市場份額可以看出海爾的優(yōu)勢地位并未被撼動。哪怕美的收購洗衣機行業(yè)第二名的小天鵝，也無法改變市場格局，在洗衣機市場的份額仍落后海爾13個百分點。

??所以，格力要在冰洗市場突破現(xiàn)有格局，難度不小。

??格力投資百億新建冰洗產(chǎn)業(yè)園，這樣的大手筆建工廠，只要給予時間，產(chǎn)能不是問題。

??但是要迅速在冰洗市場打開局面，光會生產(chǎn)還不行，還要會賣。要賣的好，有這幾方面的考量：

??一是產(chǎn)品力：

??格力要突出格力品質(zhì)基因，帶動產(chǎn)品力躍升?？梢灾鞔蚱焚|(zhì)這個差異化定位，就是消費者提到格力的產(chǎn)品，就聯(lián)想到“高品質(zhì)”，這樣就突破了狹義的空調(diào)品類的限制，這樣的定位也會對生活電器的推廣有輻射作用。

??提升產(chǎn)品力，抓住用戶的痛點，格力已經(jīng)在踐行。

??比如格力晶弘冰箱圍繞「肉類如何保鮮更持久、更美味、更營養(yǎng)」這一精準痛點，依托獨有的創(chuàng)新平臺，堅實的研發(fā)系統(tǒng)，推出瞬凍肉類保鮮黑科技，為市場用戶輸出了差異化的保鮮解決方案。

??搭載瞬凍肉類保鮮黑科技的晶弘魔法冰箱BCD-339WPQG，上市8個月銷量突破4萬臺，從用戶痛點出發(fā)的創(chuàng)新，最終得到了用戶的認同。

??二是產(chǎn)品矩陣：

??格力在小家電領(lǐng)域的起步比較晚，產(chǎn)品體系不完善。

??就拿冰箱來說，在市場方面，海爾、美的通過多品牌運作，已覆蓋從高到低的各個價格段，尤其海爾冰箱在高端產(chǎn)品市場領(lǐng)先明顯。而晶弘冰箱產(chǎn)品主要集中在4000元以下市場。

??當(dāng)然，剛開始可以集中優(yōu)勢兵力在中端市場撕開一個口子，找到自己的生存空間。不過長遠來看，要做大營收，擴大市場份額，必然是高中低各個價格段都要布局。

??三是品牌力：

??“好空調(diào)，格力造”這句廣告語深入人心，在國人心中：格力=空調(diào)，這樣的認知，讓格力占領(lǐng)人們心智中空調(diào)品類的第一，同樣也限制它進一步占領(lǐng)其他心智。

??所以，啟用晶弘、大松兩個品牌符合定位理論，只是格力、晶弘、大松三大消費品牌在冰洗、小家電細分市場知名度都低。

??而品牌的建立非一日之功，后期我們也重點觀察格力這方面的銷售費用是否會增加。

??四是新零售：

??2020上半年，線下渠道家電產(chǎn)品零售額為1777億元，同比下降 29.3%;線上家電產(chǎn)品零售額為1913億元，同比增7.23%，線上渠道占整體家電零售額的比例達51.84%。

??其中，冰箱品類線上滲透率為45.05%，洗衣機品類線上滲透率達到50.48%。

??格力傳統(tǒng)線下渠道具有強大優(yōu)勢，不過在疫情期間暴露出其短板，也在倒逼格力快速擁抱線上新零售這個趨勢。

??現(xiàn)在空調(diào)業(yè)務(wù)正在調(diào)整渠道，完善信息化建設(shè)和物流供應(yīng)鏈，這些都是為以后的生活電器發(fā)力打基礎(chǔ)。

??五是營銷策略：

??畢竟生產(chǎn)產(chǎn)能釋放出來了，賣是必然的。怎么賣?

??先發(fā)優(yōu)秀有先發(fā)優(yōu)勢的打法，后發(fā)優(yōu)勢有后發(fā)優(yōu)勢的打法。

??不管是對于海爾、美的，冰洗業(yè)務(wù)占他們的營收都很大，可以理解是他們的利基市場。而格力基本沒有什么后顧之憂，因為占比實在太小了，所以營銷上完全可以發(fā)起價格戰(zhàn)。

??因為成本上格力有打價格戰(zhàn)的底氣。格力的四大冰洗產(chǎn)業(yè)園布局合理，規(guī)模優(yōu)勢有，成本上不輸，甚至還因為智能化工廠還優(yōu)于競爭對手。

??海爾、美的應(yīng)對格力在冰洗市場的價格戰(zhàn)，有可能有心無力的。因為殺格力10個，自己要傷1000，甚至幾千。沒辦法雖讓他們體量大，格力完全是光腳的不怕穿鞋的。

??有小伙伴要疑問了，那其他品牌為什么不通過這個方法呢?

??因為他們沒有自己的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支持他們打這場戰(zhàn)爭，格力有賺大錢的空調(diào)業(yè)務(wù)來支持它打這場仗。

??此外，其他品牌它們本身在局中，殺敵800自傷1000，玩不起，而格力本來就是行業(yè)小小弟，就跟新進入者沒什么差別。

??最后，其他品牌的產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)沒法和格力比，就是降價了，也不一定讓消費者覺得性價比高。因為買回去后，使用體驗不好，那么下回就是再便宜，消費者也不會做回頭客了。

??如今的家電行業(yè)，多元化發(fā)展已經(jīng)成為大勢所趨，僅僅依靠單一品類的品牌，在未來發(fā)展中都有可能逐漸失去競爭力。

??格力大力新建冰洗產(chǎn)業(yè)園，一方面分散對空調(diào)產(chǎn)業(yè)過度依賴的風(fēng)險，另一方面開始布局多元化，提高未來市場競爭中的生存能力。

??格力空調(diào)布局冰洗，發(fā)力生活電器，能否夠構(gòu)建第二賽道，還需要時間來做出回答，拭目以待吧!