2020新思維 家居經(jīng)銷商的3個準(zhǔn)備和2個轉(zhuǎn)型

??2020年突發(fā)的疫情對于經(jīng)銷商來說，更是“屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風(fēng)?！?

??總體來看，經(jīng)銷商群體的地位是頗為“尷尬”的，既沒有和廠商討價還價的能力，又缺少和渠道賣場抗衡的力量，成為行業(yè)調(diào)整期抗風(fēng)險能力最低、也最為“受傷”的群體。

??造成這樣局面的深層次原因首先是行業(yè)發(fā)展階段的必然。家居行業(yè)經(jīng)銷零售體系誕生三十多年來少有進化和發(fā)展，相比家電等行業(yè)的零售體系還較為傳統(tǒng);

??另一方面也是經(jīng)銷商群體自身能力的局限?！靶「患窗病钡乃枷胼^為普遍，對變化不夠敏感，經(jīng)營還較為粗放。

??但處于當(dāng)前行業(yè)急劇變化的前夜——這句話并不夸張，疫情極大加速了行業(yè)的演進，一些原本脆弱的企業(yè)很可能就此倒下并引起連鎖反應(yīng)，尤其是近期多家賣場的相繼關(guān)門。

??經(jīng)銷商若不及時轉(zhuǎn)型，可能成為行業(yè)調(diào)整最后的“買單者”。

??我們總結(jié)了幾個方面，歸結(jié)起來就是“3個準(zhǔn)備、2個轉(zhuǎn)型”。以下拋磚引玉，和大家共同探討。

??01

??思想、戰(zhàn)術(shù)和能力上的三重準(zhǔn)備

??1、長期“艱苦奮斗”的思想準(zhǔn)備

??在疫情發(fā)生的最初2個月，廠家和賣場聯(lián)合出手通過補貼、減免等多種方式，幫助終端門店度過了最艱難的時間。但在這之后，更關(guān)鍵要看經(jīng)銷商的自我生存能力。

??從消費周期來看，雖然失去了年初的第一個消費小高潮，清明、五一之后依然還有機會。

??但是否撐過了賣場開業(yè)、五一黃金周，危機就算結(jié)束了?恐怕不能。經(jīng)過開年以來直播營銷的多輪“收割”，相當(dāng)一部分的家居消費已經(jīng)被提前鎖定，許多中小廠家和經(jīng)銷商可能會在這一波行情中再次措手不及，難以走出危機。

??而從2020全年來看，消費信心的復(fù)蘇依然不明朗。外部環(huán)境的不穩(wěn)定性在增加，進出口受阻、樓市復(fù)蘇緩慢等，可能對就業(yè)和居民收入帶來相當(dāng)大的影響。

??即便度過了疫情，2020年一整年乃至更久的未來，都將是一個“艱苦奮斗”的時期。當(dāng)然，剛需市場依然存在，競爭也更加激烈。這是經(jīng)銷商所要做的第一個“思想準(zhǔn)備”。

??2、穩(wěn)健經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備

??不久前到廣州某家居賣場考察，一位較為成功的經(jīng)銷商朋友告訴筆者：幸虧兩年前主動縮減了多個門店，否則今年的壓力會非常大。

??同一賣場的許多經(jīng)銷商則幾乎到了資金斷裂的邊緣，甚至靠刷信用卡撐下去。不僅這一家，近期已經(jīng)相繼傳出多個經(jīng)銷商(尤其是大商)紛紛撤店甚至大批關(guān)店的消息，元氣大傷。

??這些消息疊加起來，反映了整個終端正面臨史無前例的壓力。許多經(jīng)銷商前期擴張?zhí)?，或者賽道轉(zhuǎn)換太突然，應(yīng)對突發(fā)危機的能力大幅下降。

??今天，經(jīng)銷商要對生意進行一次仔細的審視和復(fù)盤，重新審視門店效率，不賺錢甚至虧錢的業(yè)務(wù)和門店要敢于縮減，留下現(xiàn)金奶牛的業(yè)務(wù)，探索更加高效的經(jīng)營方式，這是要做的第二個的戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備。

??3、不上岸就要“進化”的能力準(zhǔn)備

??有相當(dāng)大一批的經(jīng)銷商其實是抱著“再等等看”的心態(tài)，哪怕賺的不多，也想繼續(xù)守著生意——畢竟做家具這么多年，是自己最熟悉的領(lǐng)域。

??但市場已經(jīng)不容許“熬日子”或者“混日子”了，對那些經(jīng)營效率不高，長期在盈虧邊緣的經(jīng)銷商來說，當(dāng)下是個很好的退出機會，虧損不會太多。

??而一旦決定留下繼續(xù)做，那么就必須打破固有認(rèn)知，主動調(diào)整，順應(yīng)消費年輕化、渠道碎片化的趨勢，具備獨立開拓渠道和拿下當(dāng)?shù)厥袌龅哪芰Α?

??那些擁有核心競爭力的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，將是未來幾年最為稀缺的資源。這是要做的第三個能力準(zhǔn)備。

??總之，整個行業(yè)發(fā)展到當(dāng)下的關(guān)口，經(jīng)銷商不能坐以待斃。轉(zhuǎn)型的出路可能有兩個方面：

??首先是對外營銷上的轉(zhuǎn)型，包括對渠道的探索和對門店的定位梳理等方面;第二則是對內(nèi)經(jīng)營管理上的轉(zhuǎn)型，包括對人、財、事的精細化運營等。

??02

??營銷轉(zhuǎn)型：從“套路”回歸“價值”

??經(jīng)銷商的能力本質(zhì)上來說是“營銷能力”，直白一些就是把產(chǎn)品賣出去的能力。不過長期以來，終端門店的營銷始終停留在傳統(tǒng)“套路”上，在滿足消費需求的道路上繞了遠路。

??實際上，經(jīng)銷商的一些動作原本不用做，比如過于豪華的裝修，而一些真正滿足消費需求的能力則亟需補上。未來，以下幾個能力可能是要著重關(guān)注的。

??1、死守線下，不如主動擁抱線上

??一般來說，經(jīng)銷商是離一線戰(zhàn)場“炮火”最近的人，但當(dāng)消費加速向線上轉(zhuǎn)移，尤其是“非接觸式銷售”成為趨勢，經(jīng)銷商反而有了明顯的短板。

??如果說以淘寶為代表的電商平臺將流量天然的圈在了線上，那么隨著公眾號、短視頻、直播等互聯(lián)網(wǎng)工具的開放賦能，線上和線下的連接成為了可能，甚至2020年極有可能會成為開啟“線上線下一體化”的元年。

??那么，經(jīng)銷商與其將自己封閉在線下實體店，不如主動參與到線上流量的運營，建立自己的私域流量——在這一點，我們看到已經(jīng)有一些思想較為開放的經(jīng)銷商著手運營自己的微店或微商城，或通過逛逛美家等一些互聯(lián)網(wǎng)工具來獲取、沉淀客戶。

??當(dāng)然，擁抱線上不一定意味著就在線上“賣貨”，正如我們認(rèn)為直播更適合作為一種與客戶溝通、“種草”的工具，門店和產(chǎn)品數(shù)字化其實是將業(yè)務(wù)做得更輕，也更容易在社交媒體上傳播、分享，以及更方便的服務(wù)客戶。

??2、關(guān)注全渠道，并鎖定一個核心渠道

??渠道的碎片化對于經(jīng)銷商來說是挑戰(zhàn)巨大的，尤其是上游地產(chǎn)精裝、家裝公司以及設(shè)計入口的截流，都在顛覆經(jīng)銷商常用的電話營銷、酒店會銷等傳統(tǒng)的營銷套路。

??今天的經(jīng)銷商不僅要會抓住常規(guī)流量——自然客流、電話和小區(qū)營銷等，還要關(guān)注更多的新渠道，如拎包入住、家裝公司、設(shè)計師渠道等。

??不過，全渠道并不意味著所有渠道都要去投入，而是根據(jù)自己的能力尋找一個核心的突破口并深度運營，成為自己的核心渠道。例如，有的經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐募已b公司資源豐富，有的樓盤資源豐富等。

??總之，如果以前的經(jīng)銷商要贏得市場只需要伸手去抓，現(xiàn)在則要“手腳并用”，甚至借用各種高效的工具手段。

??3、讓“設(shè)計”能力回歸門店

??如果從家裝公司或者設(shè)計公司來看，成品家具經(jīng)銷商的模式就是典型的“賣產(chǎn)品”模式。在產(chǎn)品過剩、缺少品牌忠誠度的家具行業(yè)，經(jīng)銷商往往要靠價格戰(zhàn)贏得競爭。

??但今天，門店必須將“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”，而這個服務(wù)當(dāng)中必然要包括“設(shè)計服務(wù)”。哪怕是簡單的軟裝搭配，當(dāng)家具品牌或者門店從方案設(shè)計開始將產(chǎn)品融入，也就抓住了更多的主導(dǎo)權(quán)。

??實際上，家具理應(yīng)是設(shè)計的“主宰”而不是附屬。家居空間當(dāng)中家具是絕對的生活方式的塑造者，也是家居風(fēng)格的定義者。

??一套新中式的客廳家具必然要求墻面、吊頂與之搭配，而不是反過來。當(dāng)越來越多的消費者意識到應(yīng)當(dāng)先定家具、再定硬裝，家具的主導(dǎo)權(quán)其實就回歸了，而經(jīng)銷商應(yīng)該提前為之做好準(zhǔn)備。

??目前來說，絕大部分經(jīng)銷商無法做到像宜家那樣的“體驗式銷售”，但未來即便是賣一款沙發(fā)，經(jīng)銷商也可以根據(jù)戶型方案給到消費者一個相對完整的空間設(shè)計方案。

??只有這樣，才能夠?qū)a(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢，獲得主動權(quán)。

??4、門店形式的再探索

??為什么大多數(shù)經(jīng)銷商多年來規(guī)模無法擴大?其中一個原因在于門店成本居高不下。一方面是租金的逐年上漲，另一方面則是每隔幾年就要耗費大量人力、物力重新裝修。這些成本和費用，很多都是消耗利潤的“黑洞”。

??當(dāng)渠道形式在快速變化，消費入口在不斷上移，傳統(tǒng)的經(jīng)銷門店也是時候做出改變了。

??在門店形式上，可以主動探索門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用技術(shù)的方式讓消費體驗更加豐富有趣和互動化。在這方面建材門店反而走得更加大膽一些，例如簡一瓷磚正在打造的數(shù)字門店和數(shù)字化營銷系統(tǒng);

??另一方面，家居門店的兩大功能——體驗和服務(wù)其實可以進行分割，側(cè)重于“體驗功能”的門店可以做成多系列或多品類的集合店，也就是大店模式，方便用戶深度體驗，并可提供一站式的軟裝設(shè)計和搭配服務(wù);

??側(cè)重于“服務(wù)功能”的門店，則可以用較低的成本在距離消費者更近的社區(qū)或新開樓盤內(nèi)，選址更加自由，店數(shù)量和營業(yè)時間也可以根據(jù)需要調(diào)整，最終形成在一個區(qū)域內(nèi)一個大店帶動周邊小店的模式。

??這種“一大多小”的門店布局，可能是未來家居經(jīng)銷商值得去摸索的方向。當(dāng)然，還需結(jié)合不同的產(chǎn)品定位以及品牌的市場布局。

??總之，終端門店在營銷上要盡量拋棄“套路”，回歸到創(chuàng)造消費者價值上來，將一切不必要的營銷動作和費用都節(jié)省下來，轉(zhuǎn)化到為消費者提供更好、更快和更高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)上來，走向真正的“價值營銷”。

??03

??運營轉(zhuǎn)型：從粗放走向精細化

??企業(yè)經(jīng)營成功的背后是“組織能力”的成功，對經(jīng)銷商來說同樣如此。營銷轉(zhuǎn)型并不是簡單的動作轉(zhuǎn)換，其背后是團隊能力的重塑。2020年開始，經(jīng)銷商可能要重新審視門店經(jīng)營，向精細化管理、科學(xué)化決策上轉(zhuǎn)型。

??1、規(guī)模不等于優(yōu)勢，重視單位產(chǎn)出

??2020年，一些看上去很有實力的企業(yè)卻在一夜間突然倒下，背后都有一個共同的原因：營收規(guī)模做得很大，利潤卻十分微薄，現(xiàn)金流長期緊張。同樣，一些經(jīng)銷商其實也是這種經(jīng)營狀態(tài)。

??許多門店看似業(yè)績很好，年度盤點下來卻沒留下什么利潤，更重要的是經(jīng)銷商也無從知曉到底是在哪個環(huán)節(jié)、哪些產(chǎn)品系列上出了問題。

??這其實是長期粗放式經(jīng)營模式下，門店管理的不精細。

??當(dāng)把一個門店按照一個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營，幾個基礎(chǔ)的衡量指標(biāo)例如：人均或單品的利潤如何?庫存周轉(zhuǎn)率如何?現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率如何?投入和產(chǎn)出比如何?等等。

??在這些指標(biāo)的衡量之下，門店的經(jīng)營成果就會更加透明，不同門店的經(jīng)營能力也就容易做橫向和縱向的對比。而此時經(jīng)銷商再進行規(guī)模擴張，就不會是“只長肥肉而不長肌肉”。

??2、未來只需要2種“導(dǎo)購”

??渠道的碎片化尤其是上游的截流，是經(jīng)銷商面臨的最大難題。但這背后其實反映了終端門店作為銷售前端的能力，已經(jīng)遠遠落后于消費者的需求變化。

??當(dāng)越來越多的消費者習(xí)慣于先看到全屋的設(shè)計效果圖，再根據(jù)設(shè)計師的意見去選購產(chǎn)品時，門店的主動權(quán)就已經(jīng)喪失了一大半;

??再加上拎包入住的直接全案式銷售，又把蛋糕切走了一部分;留下來的，要么是對產(chǎn)品有個性化要求的零散購買，或者是舊房的局部換新?？傊?，門店銷售的難度大大增加了。

??而此時門店的導(dǎo)購若還是要靠口若懸河的介紹，可能很難贏得消費者的芳心。正如前面說的，門店轉(zhuǎn)型要么在數(shù)字化上做好文章，要么讓導(dǎo)購真正成為“超級個體”。對于門店來說，未來的導(dǎo)購最好具備以下兩種能力中的至少一種：

??要么具備較強的軟裝設(shè)計和搭配能力，能夠熟練運用軟件為客戶提供相對完整的設(shè)計方案，也就是專家型的咨詢師，以設(shè)計驅(qū)動銷售;

??要么具備較強的語言或鏡頭表現(xiàn)力，能夠適應(yīng)新的營銷環(huán)境，用新的方法與客戶溝通，例如通過直播、短視頻等等方式為門店線上引流。

??總之，對導(dǎo)購的重新定義，其實就是對門店核心能力的重新定義——從簡單的銷售買賣，到深度的流量運營和深度服務(wù)。

??(當(dāng)然，我們這里說的門店一般是中高端產(chǎn)品的銷售，一些平價的、易組裝和銷售的產(chǎn)品其實更適合走電商路線，或類似宜家這類綜合的生活方式大店)。

??04

??下一個時代：從“經(jīng)銷”到“經(jīng)營”

??如果將中國家具業(yè)前面30年做一個總結(jié)會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商既是推動整個行業(yè)蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵力量，同時也收獲了那個時代應(yīng)有的紅利。

??但當(dāng)行業(yè)逐漸集中，當(dāng)渠道賣場成為紅利的唯一獲得者，經(jīng)銷商的處境幾乎是注定的。

??不過，近幾年來渠道的多元化、碎片化與其說是巨大的挑戰(zhàn)甚至危機，不如說是整個行業(yè)新的突圍方向，讓經(jīng)銷商和廠商們終于有機會“抬眼看更廣闊世界”的契機。

??上一個時代的成功無法復(fù)制，但趨勢總會帶來新的機會。

??這幾年來，已經(jīng)有越來越多的年輕人進入到這個行業(yè)，他們有著更高的學(xué)歷、更開放的心態(tài)，熟悉移動互聯(lián)網(wǎng)，也敢于嘗試新的方法、探索新的路徑。

??但更重要的在于，新一代的經(jīng)銷商不甘于只做“貿(mào)易買賣型”的家具銷售，而是將之變?yōu)橐豁棥敖?jīng)營的事業(yè)”。

??既然是事業(yè)，就要有新的方法論作為打造新的公司和組織的依據(jù)和實踐。

??新的經(jīng)銷商，應(yīng)該具有自己的核心能力，其角色更趨近于和品牌之間的“戰(zhàn)略合作伙伴”，以及和不同渠道之間的互利合作，而不是相互綁架。

??長江后浪推前浪，新的經(jīng)銷商群體(或者說經(jīng)營主體)必將慢慢崛起，我們只是還需要一些耐心。本文其實也無法給到絕對有效的建議或者方法，主動權(quán)掌握在行動者自己手中，但我們依然抱有希望。